Outplacement. Psicosociologia della riqualificazione e del ricollocamento professionale

La convinzione dell’essere indispensabili (o l’abitudine al percepirsi tali) per il funzionamento dell’azienda è inversamente proporzionale, oggi più che mai, alla possibilità di assistere, inermi, alla distruzione della propria immagine di professionista, di “esperto del mestiere”, della propria autostima, del proprio equilibrio psicologico.

Il contatto con la realtà del Mercato del lavoro, per alcuni, si è perduto da tempo, si è rimasti a lungo (o ci si è nascosti?) tra le mura aziendali, magari rimediandone le crepe, al riparo dalle profonde e, talvolta, laceranti trasformazioni che la globalizzazione, la rivoluzione tecnologica, la costituzione dell’Unione Europea ed, infine, la stessa crisi economica hanno prodotto, facendo della questione occupazionale, la problematica sociale, politica ed economica più inquietante della nostra attualità.

Quello a cui si è chiamati, in realtà, è un aggiornamento continuo del sapere e del saper fare, una “terapia” della propria professionalità che non si limiti ai suoi aspetti formali, ma sia finalizzata al renderla flessibile, in movimento, originale, orizzontale, specializzata, ma “camaleontica”.

Il vero limite, quando ci si rivolga al Mercato del lavoro e lo si faccia muniti del carico di una storia professionale adulta – non, quindi, con la “freschezza” o l’incoscienza di un neo-laureato – sta nel non essere pienamente consapevoli del proprio “spessore” professionale e delle proprie abilità, o ancor peggio, nel non saper traslare doti legate allo svolgimento (magari trentennale) di uno specifico compito, sul piano delle competenze trasversali (del saper essere), spesso “mal promosse” nel curriculum, difficilmente misurabili, eppure così preziose e ricercate dalle aziende. In altre parole, non è sufficiente il saper eseguire perfettamente un’analisi di costi e prestazioni, il controllo della qualità, la pianificazione di specifici processi, ma è necessario dimostrare il possesso di capacità di analisi e di ragionamento, di attitudini organizzative, gestionali e di negoziazione, di autonomia decisionale, di intuito, di empatia.

Non esistono specchi che consentano il riconoscimento di un simile patrimonio personale ad un lavoratore che non si sia mai “occupato” di PREFAZIONE q g sé in questi termini; non esistono palestre nelle quali ci si possa allenare per ottenere un “ridimensionamento” immediato della propria immagine, una rivisitazione del proprio trascorso professionale che risulti efficace ed accattivante; non può essere approntata, su due piedi, una tabella di marcia opportuna, per ricollocarsi nel Mercato del lavoro, da chi, forse coccolato e “impantanato”, insieme, dall’illusione di sicurezza, si trovi suo malgrado al cospetto di nuovi giudici (non più il capoufficio, ma il selezionatore, il cacciatore di teste, il responsabile del personale), senza conoscerne o avendone dimenticato le richieste, le pretese, le pressioni e le aspettative.

È su un tale sfondo che, necessariamente, prendono consistenza le sagome di professionisti specializzati nel supportare il personale in cerca di lavoro, accompagnandolo nel difficile processo di autovalutazione delle proprie risorse, stabilendo nuove mete da raggiungere e creando realistici punti di contatto con il Mercato del lavoro esterno.

L’Outplacement si configura quale “servizio” informativo, consulenziale, organizzativo e psicologico, promosso tramite programmi finanziati pubblicamente oppure offerto ad un dipendente dall’azienda datrice di lavoro, per facilitarlo, una volta separatosi da essa, nella ricerca, il più rapida possibile, di una nuova occupazione, congrua con l’esperienza ed il bagaglio professionale acquisiti.

Degli svariati tipi di supporto che tale processo può fornire al dipendente in esubero, sia esso un operaio, un impiegato di medio-alto livello, un quadro o un dirigente, in cassa integrazione o in mobilità, il più urgente è, senza dubbio, quello psicologico e motivazionale, di fronte al trauma del licenziamento, all’amara realtà della perdita (del posto di lavoro, di una rete relazionale consolidata, della faticosa conquista di un certo status, dell’autostima) e al vissuto di fallimento che tale esperienza porta con sé.

Il “lavoro” necessario per uscire dalla palude depressiva, di sconforto o di auto-commiserazione, dal rischio di emarginazione sociale, dal mancato riconoscimento della propria nuova condizione di disoccupato, dal rifiuto di prospettive differenti rispetto all’esperienza lavorativa passata consiste, innanzitutto, nella ricostruzione dell’immagine, personale e professionale, nella verifica dei punti di forza, dei limiti e delle aree di miglioramento, nel progressivo riconoscimento delle potenzialità mai sperimentate, nell’acquisizione di strumenti che consentano un approccio mirato al mercato del lavoro.

Sono tali le ragioni in virtù delle quali, accanto ai diversi ammortizzatori socio-economici istituzionali, il ricorso all’Outplacement può accelerare il processo di transizione e di reinserimento nel mercato del lavoro, preservando la dignità della persona licenziata, riducendone le X Prefazione q g frustrazioni ed agendo, in primo luogo, sulla sua responsabilizzazione.

Ciò che viene trasmesso è un metodo di azione, è la motivazione personale ad essere pungolata, l’unicità del singolo ad essere posta in risalto.

L’abbandono di un’impresa sostanziale per il benessere dell’individuo, quale il riposizionamento nel mercato delle professioni, è contrastato mediante la proposta di un programma da rispettare (incontri individuali dedicati al bilancio delle competenze, spazi formativi finalizzati all’acquisizione di strumenti, tempi ed obiettivi riguardanti le attività di ricerca) ed attraverso la costruzione di nuovi modelli di riferimento, di nuove bussole, mappe ed orizzonti per orientarsi.

La consulenza di Outplacement nasce negli Stati Uniti, negli anni ’60, con l’intento di fornire a coloro che avessero perso il lavoro un’assistenza “sistematizzata”, attraverso precisi programmi individuali o di gruppo. Nello specifico, quando migliaia di tecnici furono “espulsi” dalla NASA, in seguito al completamento del programma Apollo, l’ente spaziale garantì loro un supporto specializzato, al fine di assicurare il loro reinserimento in altre aziende degli States, riducendo, al contempo, il rischio di fughe di informazioni preziose e di ripercussioni sul piano politico e sociale.

Negli anni ’70 l’Outplacement si sviluppò anche in Giappone, mentre in Europa iniziò a comparire, a partire dal mercato britannico, tra gli anni ’60 e gli anni ’80, approdando in Italia nel 1986. A Genova, infatti, conseguentemente alla chiusura dello stabilimento Italsider di Genova Campi, determinata dalla crisi delle produzioni siderurgiche, fu avviato il primo progetto di Outplacement collettivo, ottenendo la Ricollocazione degli oltre duecentocinquanta operai ed impiegati in esubero.

Nonostante oggettive difficoltà di natura legislativa e contrattuale abbiano reso meno diffuso tale servizio in Italia, rispetto ad altri Paesi europei, a partire dal 2003, anche sulla base di sollecitazioni provenienti dagli stessi lavoratori e dalle loro rappresentanze, la domanda di servizi privati specializzati nella Ricollocazione del personale è aumentata, creando lo spazio culturale per una filosofia improntata sull’incontro tra la persona ed il lavoro, tra la domanda e l’offerta, in un momento specifico e a fronte di distinte e sempre mutevoli contingenze.

Le principali società di Outplacement, a partire al 1998, si sono riunite nell’AISO (Associazione Italiana Società Outplacement), rispondendo, in tal modo, ad un sistema di standard estremamente rigorosi, con l’obiettivo dell’operare in termini di qualità e trasparenza, garantendo risultati certi e misurabili.

La soddisfazione del cliente esterno non è ormai sufficiente per garantire la sopravvivenza delle imprese, ma è necessaria la creazione di una sapiente miscela tra flessibilizzazione dell’offerta di lavoro e valorizzazione delle competenze, tra mobilità occupazionale ed oculata scrematura dei candidati per una specifica posizione. Sul versante dei lavoratori, poi, all’obbedienza gerarchica, alla logica della raccomandazione e alla nostalgia del “posto fisso” devono necessariamente su bentrare l’intraprendenza, la consapevolezza di sé ed il riconoscimento della possibilità di essere utili, in quanto unici, in quanto persone.

Ne consegue che il modo corretto di procedere degli operatori di Outplacement consisterà nel creare, per il lavoratore, le condizioni che gli consentano di procedere da solo nella ricerca, sapendosi promuovere mediante strumenti idonei al suo profilo, “assorbendo” i fallimenti grazie ad una rinnovata fiducia, scegliendo, compatibilmente con il contesto di appartenenza, il “tipo di attività” percepita quale compatibile con il proprio percorso, individuando la propria strada e “sfoderando” il coraggio di sperimentare vie traverse per raggiungerla e per percorrerla fino all’unico o ai mille traguardi possibili.

ANGELO BOCCATO